十多年前，北京王府井。

 

百事可乐登出大幅路牌广告，代言人王菲轻抛一句：谁让你心动。

 

数日后，百事蓝的马路对面，在可口可乐红的背景下，谢霆锋羞涩一笑：我让你心动。

 

也许入场还是差之毫厘，但百事可乐的中国之行却显得屡屡被动，颇不“可乐”。

 

 

乘风入局

 

中国软饮料市场随着改革开放而拉开帷幕，中国各地的品牌例如天府可乐、健力宝等和外国品牌可口可乐、百事可乐一起加入了这一热潮。

 

当时的研究机构预测，中国软饮料市场将以约每三年增长一倍的速度持续增长，而当时的美国软饮料市场年增长率仅为4.2%。同时，中国低廉的原材料成本和劳动力资源更放大了这一利润，百事可乐公司自然不可能轻易错过这一千载难逢的好机会。

 

为了能够在短时间内，快速开拓市场，百事公司选择了许多中国商业伙伴来成立灌装厂、雇佣了足够的中国员工来达成这一拓展目标。

 

至90年代末，全国已有14个百事可乐合资灌装厂。

 

但龙生九子，各不相同。

 

这14家灌装厂根据控股权的不同可以分为两类：

 

◇ 主要控制权在百事：10家灌装厂（北京、长春、福州、重庆百事等）

 

◇ 主要控制权在中方公司： 4家灌装厂（上海、南京、武汉、四川百事）

 

以长春百事公司为例，其股权结构如下：

 

 

这一区别也为日后的利益纷争埋下了伏笔。

 

 

诸侯抗命

 

百事中国在这样的组织架构下的主要利润来源有二：

 

一是向各灌装厂出售可乐浓缩液；

二是从各灌装厂的利润中得到分红。

 

可乐生产的核心之一就是浓缩液，据业内人士披露，可乐浓缩液的生产成本只有其售价的10%。这也是百事的主要利润来源。

 

百事控制了重要的前端生产材料，后端的销售渠道需要通过合资公司与中方共同布局。分配网络、销售市场、定价策略，这些是百事无法完全左右的后端部分。在合资方较多且实力不均的情况下，内耗消磨了大量的时间和精力。

 

"长期以来，贵公司一直以“救世主”自居，习惯于将自己的意志强加于人。贵公司的××、××等先生惯于玩弄幕后交易，欺上瞒下、混淆视听、误导舆论的伎俩，在处理争议时既当运动员又当裁判员，确实有辱公平、公正的合作原则。"

                                                                                                                                                                          ——四川百事公司对百事中国公司回函

 

1）无力的话语权

 

上文提到的4家相对独立的灌装厂，在百事的中国市场中举足轻重：销售额占全国46%；利润更是占全国70%。除非有魄力壮士断腕，否则难以对其集中施以惩戒。

 

而百事中国在四大诸侯的股权占比较小，却希望能占据战略主导话语权。

 

九十年代，百事中国希望四川百事（中资主要控股）在九十年代降低售价，抢占市场。薄利多销甚至不要利润都可以。

 

但中方可不这样想。因为如果不能从卖出的百事可乐中赚钱，中方股东就没有任何回报。上海、南京和武汉也是一样。

 

2）不公的分配案

 

30个省份，却只有14个灌装厂。16个没有灌装厂的省份就成为了不同灌装厂竞争销售的“白区”。在收购四大诸侯股权遭拒后，百事建立“协作会”，企图掌控四大诸侯的行销渠道。（全称为“百事可乐中国装瓶商协作会”）

 

百事则希望透过“协作会”重新分配白区给自己的10支嫡系部队。例如，规定成都以东的富庶地区的销售渠道由重庆百事控制（外资主要控股），而把川西贫困地区分配给了四川百事（中资主要控股）。

 

不满情绪积累到最后，四大诸侯联合上书举报，认为“协作会”没有登记属于非法组织，尔后民政部一纸文书，勒令百事停止“协作会”的一切活动。

 

双方矛盾愈演愈烈。

 

 

嫡庶之源

 

合资企业（Joint Venture），顾名思义是由两家（或多家）公司共同投入资本成立，分别拥有部分股权，并共同分享利润、支出、风险及对该公司的控制权。

 

回望改革开放初期，吸引外国投资是中国逐步开放的主要政策。而在较早期的政策框架下，在特定领域中与中方企业成立合资公司更是中国吸引外商直接投资的唯一途径。

 

合资企业在特定环境下有它独特的优点。在改革开放初期，中国企业大多技术水平和管理水平远远落后于发达国家企业，而同时外国企业也渴望获得中国这一巨大的市场份额，两者一拍即合，各取所需。

 

 

然而，在许多中外合资企业案例中，我们发现由于发展观念、管理方法、利益分配问题上也容易出现分歧，甚至可能直接导致双方激烈的矛盾。

 

 

 

何去何从

 

内耗的结果是两败俱伤。

 

百事的东方之旅结局可以简单概述为：

 

◇ 百事中国与四川百事在“协作会”事件后撕破脸皮，百事对四川百事发起仲裁，并停止对其供应浓缩液。

 

◇ 百事中国收购四大诸侯股权，但灌装厂亏损连年扩大，至2010年末，当年亏损已达1.76亿美元。 

 

◇ 2011年百事打包出售所有灌装厂给康师傅，将近30年的灌装业务布局拱手让人。 

 

这里我们不妨来看看百事的老对手——可口可乐的中国路。

 

相比于百事可乐，可口可乐在中国建国之前就已经有在中国办厂、营销的经验。

 

自1948年退出中国市场后，一直渴求一个契机重新回到中国，还未到政治条件成熟，可口可乐早已完成了它在中国的布局。

 

当时可口可乐的初期战略可以归结为：

 

◇ 大财团加持

 

在发轫之初，可口可乐就绑定了拥有丰富政府资源的中央企业，而其两大灌装厂合作伙伴是来自香港的太古和嘉里，也都是熟悉如何在内地做生意的老财团。

 

◇ 轻资产定位

 

与百事两条利润线不同的是，可口可乐一开始就明确了自己的定位——只管控浓缩液和市场推广，将中间业务绑定给三个大户，全国拥有43个工厂却成为轻资产公司。

 

在与中粮集团合作创办第一家北京灌装厂时，承诺免费提供所有生产设备，只需每年向它购买30万美元的浓缩液。这一优渥条件对彼时囊中羞涩又非常谨慎的中国人来讲无法拒绝。

 

而百事可乐却需要逐地谈判，一个地区一份合约，且中方管理者资质、能力各异，最终陷入多头管理的困局。

 

 

启示

 

今年以来，外资巨头在中国渐渐掉队：亚马逊黯然退出中国市场，甲骨文大批裁员，乐天超市也宣布退出中国市场。

 

新市场仿佛并没有给这些世界大牌一张万能通行证。

 

改革开放四十年，成千上万的外资企业来到中国，有人欣欣向荣，也有人黯然离场。想要在中国做生意，如何应对“中国特色”，如何与各类角色打交道，都是重要的功课。

 

想要在中国生存，不可避免的要在两个难点——本土企业（上下游建设）与消费市场（用户拓展）中找到可持续发展的道路。 

 

从全球第二大饮料食品巨头在东方的坎坷之旅，我们得到外资企业在布局中国之时的几点启示：

 

1.  开阔明晰的视野保证发展

 

相比于百事可乐在轻资产、重资产战略间踟蹰不定，可口可乐进入中国市场伊始就确立了自己轻资产的模式。

 

相比于百事可乐，与不同背景、资质、地区的企业合作伙伴费尽心机地商讨，可口可乐选择了实力雄厚、有相同开阔视野的中方伙伴。

 

与合作方共进退而不是从合作方处获得收益，这样的立场让可口可乐的中国发展更为顺畅。

 

2.  稳定科学的管理降低成本

 

最终收入来自于利润与成本的剪刀差。

 

相比于百事可乐各灌装厂毫无系统的管理，甚至与其四大诸侯纠纷不断，可口可乐自始至终与选定的三大合作伙伴（中粮、太古、嘉里）关系稳定，各司其职。

 

一体化的管理制度避免了可能存在的纠纷，也能在最大程度上确保合作关系合力的稳定，降低了管理成本。

 

投资上也类似，高额的收益数字不代表最终的投资者收入。减去成本后，我们才能知道真正价值。

 

 

十年荏苒。

 

那时王谢还在姐弟恋，康师傅还在专注于他的红烧牛肉面。

 

那时的百事工人还在为他们的500强打工。

 

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